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Pourquoi le capital immatériel concerne tous les DAF ?

Écrit par Laura Sakalian on . Rubrique: Retour d'Expérience

Pourquoi est-il essentiel d’intégrer la notion d’actifs immatériels dans sa stratégie ? Pourquoi faut-il savoir les mesurer ? Quel rôle joue le DAF dans son pilotage ? Ces questions ont été abordées, durant l’Université d’été de la DFCG (Association Nationale des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion), le 2 juillet dernier à l’université Paris-Dauphine, lors d’un atelier intitulé : « Capital immatériel : repenser la valeur de l’entreprise ».

Pour y répondre, devant une salle comble, cinq professionnels et experts* du sujet étaient conviés.
En introduction, Didier Dumont a rappelé ce qu’est le capital immatériel et les 10 principaux actifs qui le composent, en insistant sur les fondamentaux de la mesure, à savoir la bipolarité des deux classes d’actifs (offre et demande), l’importance variable des actifs selon l’activité de l’entreprise, le poids prépondérant qu’ont le capital client, le capital humain, le capital de savoir et la marque dans le processus de création de valeur.

• La marque, l’actif immatériel le plus visible

En quoi la marque concerne le rôle du DAF au quotidien ? Nicolas Weidenmann, a rappelé que B&You, marque low cost de Bouygues Télécom, a été créée en réponse à l’arrivée de Free Mobile en 2011. L’offre étant totalement dématérialisée via une plateforme Internet, il a dû faire évoluer sa stratégie de communication afin de toucher une clientèle plus large et ainsi devenir une marque tout public. Derrière la création de la marque, il y a aussi fallu développer des applications smartphones, l’aspect digital & l’utilisation d’indicateurs spontanés pour évaluer la notoriété de la marque et celle de ses concurrents.

Alban Eyssette a ensuite rappelé qu’une marque peut être créée en interne ou faire l’objet d’une fusion-acquisition. Or une marque créée en interne n’est pas valorisée au bilan bien qu’elle représente une source importante de richesse pour l’entreprise. Il a ensuite précisé que l’évaluation de marque ne se conçoit qu’avec une bonne connaissance du contexte opérationnel dans lequel elle se situe. Ainsi la norme ISO 10 668 encadre cette évaluation en posant le principe suivant : une valorisation de marque doit toujours être faite dans le cadre de l’étude approfondie de ce qui fait sa dynamique et de la manière dont la société en fait le reporting en interne. Ce n’est pas seulement un raisonnement purement financier.

• Capital humain & capital de savoir

« Le capital de savoir survit au capital humain, précise Didier Dumont, c’est la distinction fondamentale qu’il faut faire entre ces deux actifs. Dans une opération de croissance externe, il faut être vigilant sur le fait de vérifier si le savoir se trouve dans la tête des employés ou s’il est maîtrisé par l’entreprise. »

Hélène Franco a repris l’exemple de son groupe , pour démontrer l’importance du capital humain et du savoir et leur interaction. Depuis 1999, la relance du groupe Repetto s’est construite sur son usine de production située en Dordogne, qui possède le savoir de création de la ballerine et pointe de danse. La stratégie a été de garder ce savoir-faire spécifique à ce site plutôt que de le délocaliser en Chine pour réduire les coûts. Une politique de formation a été instaurée et les ouvriers spécialisés sont passés de 35 en 1999 à 180 aujourd’hui. Il y a deux ans, pour répondre au besoin de main-d’oeuvre prévu dans son business plan, Repetto a créé une école de formation pour transmettre le savoir et être sûr d’avoir des « compagnons » compétents. Ce savoir-faire fait aujourd’hui la réputation des modèles de la marque.

• Le capital client, actif prépondérant mais encore peu évalué

C’est un euphémisme, le capital client est l’actif indispensable pour obtenir des cash-flows. Ainsi, Didier Dumont a rappelé le principe fondamental que tout € de cash-flow provient de la rencontre d’une offre et d’un client. « Si l’offre peut reposer sur 7 voire 9 actifs, la demande n’est portée que par le seul capital client. S’il est défaillant, le processus de création de valeur en sera inévitablement affecté, au pire totalement stoppé. Les entreprises sont trop concentrées sur leur politique commerciale et n’en mesure pas assez les conséquences sur la qualité de leur capital client. »

Chez Repetto, l’organisation est totalement orientée vers le client. « Il décide et l’usine est à son service. » Hélène Franco précisant que la customisation peut se faire au goût de la cliente qui pourra choisir le cuir, le talon, la couleur de sa chaussure. Son modèle sera alors produit sous 2-3 semaines.

Claudia Capeleto a ensuite confirmé le constat de Didier Dumont : « l’actif client est généralement à renforcer dans les PME. » Les tests de satisfaction et la gestion relation client sont deux points sur lesquels peuvent jouer les entreprises pour mieux fidéliser leurs clients. C’est notamment la stratégie adoptée par le groupe de distribution automobile Andréani.

Pour la DFCG, il est indispensable, pour faire face aux nouveaux enjeux stratégiques de l’entreprise, de s’approprier le capital immatériel, concept de plus en plus entendu mais encore pas assez connu de la profession.

Laura Sakalian

*
• Claudia Capeleto, expert-comptable du groupe automobile alsacien Andréani
• Didier Dumont, secrétaire général associé de Goodwill-management et membre de l’Observatoire de l’Immatériel
• Alban Eyssette, associé chez Ricol Lasteyrie
• Hélène Franco, DAF du groupe Repetto
• Nicolas Weidenmann, responsable financier B&YOU et Digital chez Bouygues Telecom